« L’approche Make Tracks a permis à chacun de comprendre le métier de l’autre, ses difficultés, et ses challenges. Cela a permis de prendre conscience qu’il y a du bon dans chaque équipe et ainsi comprendre les besoins de chacun. »

Directrice des opérations

Schneider Electric Belgique

S’ouvrir à l’inconfort

Notre accompagnement récent à la transformation de la direction des opérations de Schneider Electric Belgique a renforcé notre conviction que les solutions les plus adaptées émergent de la mise en tension d’une diversité de perspectives.

Alors que l’un des objectifs est de fluidifier le travail entre elles, il peut sembler contre-intuitif de mettre en tension les perspectives des équipes. Il serait donc légitime de se demander comment cette mise en tension est à même de faciliter l’atteinte de l’objectif.

Une telle démarche contraint les équipes à sortir de leur zone de confort afin de se donner une perspective plus globale du système dans lequel s’inscrit leur travail. C’est justement par la compréhension mutuelle de leur réalité respective que tous ont pu prendre conscience de l’impact positif des différents changements en vue d’un meilleur fonctionnement du collectif.

Ultimement, cette prise de conscience de la réalité des uns et des autres a favorisé la conception et la mise en œuvre d’une meilleure solution (la redéfinition des rôles, responsabilités et processus de travail) en permettant une compréhension globale du défi et de la nécessité de réaliser la transformation pour l’intérêt du collectif. Ce qui pouvait à prime abord sembler une tension s’est traduit par une expérience enrichissante grâce à une pollinisation croisée des points de vue divergents.

‘Cohésion d’équipe’ ne signifie pas ‘collaboration’

Le directeur associé pour le cabinet New Deal, Didier Locatelli, abonde dans ce sens :

« Le consensus est la recherche d’une position qui obtiendra l’assentiment du plus grand nombre (ou, dit autrement, le plus petit dénominateur commun) permettant de faire la synthèse entre la diversité des opinions exprimées. De fait, le consensus vise davantage à maintenir la cohésion du groupe qu’à apporter une solution au problème posé. A l’inverse, le compromis naît de la reconnaissance d’une tension, d’un affrontement entre les idées, les intérêts et les points de vue. C’est avant tout une démarche de résolution du conflit par laquelle chaque acteur renonce à ce qui lui est cher mais non vital, pour obtenir l’appui des autres sur ce qui lui est vraiment indispensable. Le compromis se sanctuarise sur des concessions mutuelles en vue d’apporter une réponse concrète au problème posé. »

À partir d’un compromis et non d’un consensus, la construction d’un point de vue collectif sur la base de controverses permet d’apporter une solution adaptée et durable au problème posé. Dans cet esprit, les trois questions suivantes peuvent aider à identifier des points de vue susceptibles d’alimenter les réflexions :

Comment l’expérience subjective des différentes personnes concernées de près ou de loin par le défi rencontré est-elle intégrée dans la conception d’une solution ?

Face au défi posé, dans quelle mesure les personnes concernées ont-elles la possibilité d’offrir leur propre perspective, potentiellement différente de la vôtre ou de la majorité?

En limitant les perspectives divergentes, quelles idées ou points de vue tente-t-on d’éviter, d’écarter ou de mettre de côté par peur de confrontations ? Qui est susceptible d’apporter une perspective complémentaire sur ces sujets pour remédier à ces angles morts ?

Nous remercions Didier Locatelli pour sa contribution à la réflexion. Vous pouvez le contacter via son profil LinkedIn.