« Ce que j’ai le plus apprécié, c’est que Make Tracks a réussi à nous aider à revoir nos ambitions, sans les réduire, mais en les rendant plus pertinentes par rapport à Electrolux Professional et au contexte. Ils ont construit leur approche sur le travail sur les processus cibles. J’étais trop concentré sur l’évolution du ‘business model’, et le fait de ne pas traiter en profondeur l’étape de révision des processus cibles aurait été une erreur. »

Lionel Blouin

Directeur général Electrolux Professional France (2019-2022)

De combien de lancements de projets de transformation ‘en grandes pompes’ avez-vous été témoin ? Combien ont fini par ‘faire pshitttt’ ? Si la difficulté à capitaliser sur le potentiel d’une transformation est généralement multifactorielle, notre accompagnement de Electrolux Professional France nous a rappelé l’importance de répondre aux trois questions suivantes pour se préparer à lancer tel projet.

Comment votre projet de transformation est-il positionné ?

L’aboutissement d’un projet de transformation peut nécessiter une appropriation plus large au sein de l’organisation, ce qui se traduit par le choix des personnes clés pour porter et mener le projet. Par exemple, dans le cas d’un projet lancé au sein d’une filiale, l’identification d’un promoteur (‘sponsor’) au niveau stratégique, au niveau de la Direction Générale du groupe, et d’un promoteur au sein de l’entité concernée, est une façon d’aborder cette question. L’identification des promoteurs du projet dès le démarrage comporte de nombreux avantages :

Cohérence avec la « vision d’ensemble ». La prise en compte des orientations stratégiques et le lien avec les objectifs de changement positionnent la transformation dans le cadre des objectifs plus larges de l’organisation.

Changement en conscience. D’un point de vue symbolique, les promoteurs incarnent le « pourquoi » du projet. En tant que gardiens du sens, il s’agit de légitimer leur rôle en créant une compréhension partagée, symbole fort qui permet de mobiliser les personnes et les ressources pour la transformation.

Redevabilité. D’un point de vue pragmatique, il s’agit d’identifier clairement où résident la responsabilité du projet et la prise de décisions. La définition du périmètre du projet ou la priorisation du projet par rapport à d’autres sont des exemples de décisions clés.

Votre organisation est-elle parée pour la mise en œuvre ?

Un taux de roulement élevé au sein des équipes peut limiter l’adoption de la transformation, faute de continuité entre ‘l’avant’ et ‘l’après’. En outre, compte tenu du rôle central des managers de proximité dans un projet de transformation, une instabilité de l’équipe de management pourrait également freiner son avancement. De même, des projets conduits en parallèle peuvent présenter des problèmes de ressources, mais cela pourrait également indiquer qu’une plus grande intégration est nécessaire, ce qui nécessite une nouvelle série de questions liées à la cohésion organisationnelle globale.

Quelle est l’expérience de transformation de votre organisation ?

L’inconfort généré par l’incertitude de tout processus de transformation nécessite de créer un espace permettant non seulement d’explorer l’inconnu, mais également de compatir avec les affres du changement. Les organisations sont généralement résistantes au changement, cette question peut donc permettre de déterminer si l’organisation possède les compétences et les méthodes nécessaires pour conduire la transformation. Consciente de ces défis, la filiale commerciale française d’Electrolux Professionnel a fait appel à notre expérience pour accompagner la phase de conception de son projet de transformation.

Dans le cadre de cet accompagnement, nous avons ‘pris une photo de l’organisation’ à l’instant T : description des rôles, responsabilités et processus métiers actuels, et identification des points d’amélioration. Cette vision claire de la situation nous a permis de travailler au développement des futurs processus métiers. La participation des parties prenantes des différents domaines fonctionnels a toutefois été essentielle pour clarifier leurs besoins et les interdépendances fonctionnelles.

Par la suite, le plan de mise en œuvre a été conçu conjointement par Make Tracks et les acteurs Electrolux Professional afin d’assurer une vision commune et partagée et de prendre en compte la réalité opérationnelle de chacun tout en ancrant les compétences développées par les équipes pour les projets futurs. Mobiliser et travailler avec les équipes permet de maximiser les chances de succès de la transformation comme le soulignent les propos du directeur général de la filiale et initiateur du projet.

« Pour moi, l’implication de toutes les compétences et les échanges contradictoires sont l’unique méthode qui permet une approche structurée et qui seule peut déboucher sur un schéma cible concret et pragmatique auquel tout le monde adhère. C’est le croisement des différentes perspectives et initiatives qui ont permis d’atteindre l’objectif et de proposer un schéma cible et des plans d’implémentation. Toutes les étapes sont nécessaires. Il n’y a pas de raccourci ni aucune possibilité de faire l’impasse sur une des perspectives sauf à dégrader la profondeur et à ne faire que du cosmétique de surface. »

Ses mots nous rappellent que les transformations nécessitent du temps et de l’énergie pour se concrétiser, mais ils nous rappellent avant tout le réel potentiel des transformations.

Votre organisation est-elle prête à réaliser son potentiel de transformation ?