Pourquoi accompagner à la fin d’une transformation?

Mis en place dès le début d’une transformation, l’accompagnement au changement a le potentiel d’ouvrir la voie à toute une série d’opportunités de design.

Lors d’un entretien pour évaluer les attentes des parties prenantes quant à un nouvel outil de vente pour un fabricant mondial de matériel médical, nous avons posé la question suivante : « Avez-vous pensé à concevoir le nouveau format du devis avec votre client ? »

La question s’est avérée révélatrice pour le participant : « Quelle bonne idée ! Je n’y avais jamais pensé ! »

Une opportunité de design s’est révélée, ce qui n’aurait pas été possible si l’objectif de l’accompagnement au changement avait simplement été d’impliquer les gens à la fin du projet.

L’idée que l’accompagnement au changement est une activité de fin de projet est malheureusement reflétée dans certaines définitions où l’accent est mis sur l’acceptation ou l’adoption du changement, plutôt que sur le design de ce dernier.

Mettre l’accent sur le design du changement est gage de plus grandes possibilités de mise à contribution des acteurs concernés, y compris des clients, permettant l’émergence de nouvelles perspectives et opportunités de design. De plus, le « design » suppose d’être impliqué dès le début.

Optimisez-vous votre accompagnement au changement?

Voici trois exercices pour évaluer si votre organisation met à profit le design comme levier d’accompagnement au changement d’une transformation.

Exclure une partie prenante. Demandez-vous ce qui se passerait si l’une des parties prenantes (représentant une fonction ou un rôle dans l’organisation, plutôt qu’un individu) ne faisait plus partie d’un processus. Cette question pourrait apporter un nouveau regard quant à l’importance de son rôle et aider à prioriser son implication dans le co-design du changement à mettre en place.

Aller au-delà de la cartographie des parties prenantes – cartographier leurs interactions. Identifiez les tâches des personnes impactées par le changement et les dépendances associées pour cartographier les interactions des parties prenantes. Par exemple, de quoi ont-elles besoin ? Qu’est-ce qui doit être fait en amont pour qu’elles puissent accomplir leur travail ? A quoi leur travail contribue-t-il ? A qui est-il utile ? Outre une meilleure définition des rôles et des responsabilités, les réponses à ces questions peuvent donner un aperçu des opportunités de design de processus centré sur les parties prenantes.

Créer une contrainte pour redéfinir votre relation client. Essayez cet exercice : mettez de côté l’aspect financier d’une relation commerciale et posez la question, comment pouvons-nous améliorer la vie de nos clients ? Ou, qu’est-ce qui pourrait consolider notre relation avec eux ? Si vous attribuez une valeur financière à la réponse, recommencez le processus.

Un autre angle pourrait être d’éviter de faire référence au produit ou au service sur lequel repose la relation commerciale. Vous pouvez découvrir des moyens de créer des liens et de renforcer votre relation avec le client, de façon décorrélée de l’amélioration de votre produit. Après avoir découvert ces opportunités, demandez au client s’il serait prêt à concevoir quelque chose de nouveau avec vous, comme dans l’exemple précité. Cela pourrait potentiellement favoriser une approche axée sur le partenariat qui ancre l’importance stratégique de la relation client.

Un acte de service

Ces exercices mettent en évidence le fait que le design ne se limite pas à veiller à l’esthétique en lien avec les communications ou les beaux objets, mais que c’est plutôt un acte de service. Accompagnement au changement et design sont complices dans la mesure où ils transforment les situations. La mesure dans laquelle ils seront mis au service des personnes affectées par le changement dépendra toutefois de la priorité accordée au début plutôt qu’à la fin du projet.